来中国已逾五年，我看到了这儿发生的巨大变化——新建筑拔地而起，大量障碍物已被拆除。我认识了更多汉语掌握得很好的外国人，他们的汉语能力已超出了应付叫计程车或点菜之类的事情。我也遇到了许多中国人，除了讲多门其它外语外，他们的英语讲得同英美本土人一样棒。
即便如此，中外同事间的沟通问题仍然是引起工作纠纷的一个主要原因，甚至因此失去了合同。
随着中国内地逐渐成为外籍人士工作和外企经营的理想场所，越来越多的外国人来到内地，尽管他们并不认可中国人的经商方式。在我经常打交道的一家公司里，有一位从香港来的海外业务开发经理，就叫他汤姆吧。汤姆已在香港呆了好几年，非常了解那里的城市和企业文化。由于他为香港的公司谈成了好多桩生意，所以很受老板赏识。
但当汤姆在中国内地处理业务时，却被弄得完全不知所措。原因之一便是他再也不能按照香港的管理方式来管理内地的项目。香港的所有项目，汤姆都是独立处理的。由于英语是香港工商界的工作语言，所以他不需要别人帮忙，便可同外部各方进行协调，设定标准并确保别人按照他的程序办事。
汤姆本想用同样的方式管理他在内地的项目，但是由于不懂普通话，他被束缚住了手脚。汤姆原以为中西方工作文化没有区别，所以他愿意同中国员工合作，并期望中国人和他自己的标准与看法完全相同。此外，他还认为中国人会自动地理解他的观点。
汤姆还把内地的项目视为重要程度仅次于香港的第二大项目。这意味着他根本不会花费时间去向员工解释或给予指导——尤其是对那些新员工，然而这些新员工或许是最需要解释或指示的。汤姆不喜欢去中国内地，于是通过电子邮件或电话与中国员工进行沟通。
所有这些因素让他和中国同事的关系变得极其糟糕。由于汤姆试图远程遥控所有事务，中国员工就很难明白他的想法。
这也意味着汤姆不清楚在内地的工作现场，哪些工作是可以实际完成的，尤其是涉及到竣工时间的要求方面。汤姆往往给客户提出不切实际的最后期限建议，这使他的客户感到困惑不解：为什么他在投标流程期间给出了一个时间表，然后又在合同签订后进行修改呢。对汤姆而言，这让他瞧不起公司的中国员工。他并不去尽力纠正这个过程中产生的问题，反而去贬低同事，有时会把他们气哭。
中国员工的反应有时也很糟糕：“汤姆根本不懂中国。我不能和他共事。”
这样一来，中国员工也就拒绝同汤姆工作。他们去找汤姆的外国人下属解决问题，处理那些可能引起文化差异的问题。在大多数情况下，这些外国人讲汉语并在中国内地居住过，因此更容易就这些问题进行讨论，并准确地列出关于项目的一些要求事项。
然而，这些外国员工又没有决策权，所有事情都必须由汤姆决定，所以决策过程要花两倍的时间。对汤姆而言，不幸的是，项目进展比本来应该的速度慢了许多。而且在有些情况下，那意味着汤姆错过了一些生意。
当我向一些中国朋友提起汤姆时，他们都提到自己以前也遇到过类似的情况。他们说，要解决这个问题，就要走出办公室一起花点时间面对面地交谈。这样才会建立起一定水平的信任，使合作变得更为容易。
这似乎正是解决汤姆问题的答案。我也意识到，汤姆不了解与他合作的中国员工，这些员工也不了解他。既然他们只是通过电话和电子邮件进行沟通，那么往往会有误解的可能。了解他们也许有助于缓和关系，便于合作。
汤姆问题的症结就在此。他没有将该项目视为一个合作的过程。汤姆知道客户想要怎样的标准，而中国同事了解当地的实际情况。假如双方能够合作，那么他们肯定会把时间花在争取合同上，而不会错过那些合同。