文 | 杰克 - 韦尔奇（Jack Welch）和苏茜 - 韦尔奇（Suzy Welch）

问：当意识到自己聘用了错误的人选时，你要等多久才会采取行动呢？
——玛格德莱纳·费尔南德斯(Magdalena Fernandez)在智利圣地亚哥的提问

答：一句话，我会非常快地采取行动。
我的行动会很快，事实上，在处理这种聘任的错误时，采取正确的对策通常都会让你觉得它来得太快了。那是很正常的。遇到任何类似的问题，如果你能快速地采取干预措施，对整个组织都是上策。瞧，要延揽到优秀的人才并不是一件容易事。如果幸运的话，新上任的经理人在招聘时能有一半的几率找到优秀的人才。而那些有着数十年管理经验的高层会告诉你，在他们所作的聘任决定中，正确的比例最高不过75%。   
对企业来说，用最好的人才来组成团队从未像今天这样至关重要。每一个聪明的点子都举足轻重。每一丝敬业的热忱都将造就不同。在你的组织里，不能让黑洞霸占了本该由明星占据的位置。所以这是你必须迅速处理聘用错误的第一个原因。当然，一个人表现不佳也许并不会拖垮整个公司。但是，当您的“错误人选”无法胜任他(或她)的工作时，难免会引起整个团队的紧张。这将使得其他人的工作变得更困难，更不用提这位表现欠佳者在那些为他(或她)收拾烂摊子的人中引发的怨恨了。而这种怨恨可能还会针对用人失察的你。
然而，就像你问题中暗示的那样，有太多的经理人在处理错误聘用的问题前会承受数个月的痛苦折磨。讽刺的是，在所有优秀的企业中，那种思路早就落伍了。在那些企业里，经理人如果承认自己错聘了某岗位上的人选，并迅速采取行动修复了损害，那么他们将受到奖励。这个积极的信号促使他们坚持经营改进，从而保证最终找到合适的人选。   
事实上，直面错误、勇敢地解决问题，这些都提升了经理人的声誉。而寄希望于那些错误会自己消失则只会适得其反。有一点很重要，我所说的“勇敢”并不意味着粗暴行事。要记住，错误是你犯下的，你不该反而去责备那些受害者。你应该坦率地宣布消息，为自己的差错承担责任，制定合理的经济补偿，并给予行将离职的员工一定时间去寻找新的工作。你和他都应该意识到，你所做的这些事情都是正确的。尤其是要让他知道，如果今后恰好有适合他的机会，你们还会再次见面的。
当然，对待聘用错误的最好办法是去避免犯下这样的错误。
第一种就是凭着头脑发热来作判断。千万不要这样做！当你有一个重要的、烫手的位子需要找人接手时，你会轻而易举地对那些表现良好的新候选人产生好感。他们说的话正是你想听到的，而他们就像是上帝对你日夜祈祷希望早日找到人选的回应。这正是你不应该独自一人进行招聘工作的原因。你需要一个团队去冷静分析候选者的资信并对他们进行面试。无论如何，这个团队中至少应包括一个爱唱反调的、精明的成员，他善于对候选人是否真正适合那个岗位提出质疑，并能识破那些弄虚作假的行为。
第二点需要克服的冲动就是我们所说的“推荐反射”，经理人通常会以诸如“我们这里的工作与他原先的不同”之类的理由来说服自己不去关注候选者的负面参照资料。你应当根据应聘者提供的全部参考资料而非仅仅依靠自己挑选出来的信息来作出决定。你应当强迫自己去接受这些资料所传递给你的全部信息，哪怕这意味着它将摧毁应聘者在你脑海中留下的美好印象。
最后，要克服在招聘中无休止地谈话的冲动。是啊，你确实想要把那个空缺的职位推销出去，但这并非意味着要不计一切代价。在面试中，问候选人一些关于最近那份工作的事情，然后就可以停下歇会儿了。而当候选人在谈及他们喜欢的或者厌恶的事情时，你可以从中得到很多你想要知道的信息，并据此判断候选人是否真正适合这份工作。
诚然，你还是会犯一些错误，但那并不是因为你匆忙行事而导致的。还是把冲劲留在解决问题上吧。

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