文 | 杰克 - 韦尔奇（Jack Welch）和苏茜 - 韦尔奇（Suzy Welch）

问：我的企业遇到了很多问题，现在的时机是否适合变革呢？

答：变革绝对是商业至关重要的一个部分。是啊，你的公司需要变革，而与其等到山穷水尽之时再作改变，不如趁现在进行。
虽然管理变革有时候看似移山填海，但它往往也会带给你巨大的回报，尤其是当你开始逐渐看到成果时。最终，要想实施变革，你需要遵循以下四个重要原则：

法则1：每次变革必须有一个清晰的目的或目标
变革应当是一个相对井然有序的过程，为了做到这一点，人们必须理解为什么需要变革，这些变革会给他们带来何种影响。当然，假如企业所面临的问题十分明显的话，人们会更容易理解变革的必要性。不过有些时候这种必要性就不那么一目了然了。竞争威胁似乎已开始显现，但你对此还不能十分肯定，即便如此，你仍得作出反应。在那些情况下，你最好的法宝就是不懈坚持传达企业变革的理念，同时辅以大量数据来支持你的观点。
在传递变革的必要性时，公司的规模越大，你遇到的阻力也会越强。在大公司里，发动变革的呼声往往只会得到态度暖昧的回应。毕竟，当一家公司经历了多次变革项目后，员工们会认为，只要时间拖得够久，最终离开的人会是你自己。所以你必须坚持自己的立场，用你详实且具有说服力的理由去打动别人，久而久之，符合逻辑的一方会取得最终胜利。

法则2：提升那些真正认同变革方案并贯彻执行的人
生意场上，每个人都宣称自己喜欢变革。不这样说的话等于扼杀自己的职业生涯。根据我的估计，职场上只有不到10%的人是真正的变革驱动者。而约有70%到80%的人在你说服他们改革的必要性之后会告诉你：“好的，没问题，就那样做吧。”
为了确保变革的顺利实施，公司必须积极地聘用并提升那些真正认同改革并贯彻执行的人。问题是每个人都声称自己喜欢变革，你怎样才能从中挑出真正的人选呢？幸运的是，那些真正的变革推动者们身上总是有着明显的特征使他们看来与众不同。他们做事通常总是雷厉风行、活力十足，对于未来也有着超乎常人的偏执和追求。他们常常会自发提出变革措施，或者主动请缨领导变革。无一例外，他们有一份好奇心，有前瞻性。这些人并不畏惧未知的事物。他们知道，即使失败了，自己还能再次站起来，拍掉身上的灰尘继续前行。这些人能承受风险，使得他们能在缺乏大量数据的情况下做出果断的决定。

法则3：鉴别并剔除那些抗拒改革的人
这是四条法则中最难做到的一点。在任何组织中，无论你理由多么充分，总会有人拒绝接受变革。不管是感情上、思想上还是政治上，他们都沉浸在现状之中无法自拔，使得他们已无法看清进一步提高的道路。这些人通常必须离开。这听起来可能有点残酷，但将这些抵制者留在公司内，并不会给任何人带来丝毫益处。因为他们在为一家自己并不认同的公司工作，或者已无法继续与企业共享同一愿景。

法则4：废墟中寻找机遇
对真正革新的企业来说，你还必须关注那些风险更大、更令人不安、更难预测的事件，然后判断出其中的机会并抓住它们。培养这种能力需要一定的决心，而回报也会相当丰厚。
以1997年亚洲金融危机为例。显然外汇交易员就利用了这一糟糕事件并从中大赚一票。他们就是一群依靠变革而生存的人。
但并不只有外汇交易员在那样做。通用电气(GE)在那段时间里也成功收购了价值被低估的泰国汽车贷款。其他那些以超低价购入房地产的人也取得了成功。而破产的灾难中也同样蕴藏着大量的机遇。当然，对员工来说，破产是一个悲剧，它意味着失业，养老金也同时化为乌有。但工作和未来还是可以重新建立在废墟之上的。
外界对变革的说法不绝于耳，人们很容易会变得茫然而不知所措。但归根结底真正重要的只有四条法则。仅此而已，没什么可害怕的。

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