文 | 杰克 - 韦尔奇（Jack Welch）和苏茜 - 韦尔奇（Suzy Welch）

问：作为一名企业领导者，应该如何成功地创办新的公司、开辟新的投资领域？

答：在商界立足，无论是生产线、服务，还是进军全球范围的新兴市场，其中最令人激动的事情之一就是开创新事业——不仅仅具有震撼力，也是最有价值的企业发展途径之一。
就开创新事业而言，无论当前在从事某个新款语音IP设备的开发阶段或是销售活动，还是在印度某地建立一个呼叫中心，都意味着你已置身于一个赌局。多数人的本能反应是两头设防，目的是给自己留退路。但是，具有讽刺意味的是，避险往往又会使自己深陷另外一个无望的风险泥潭，最后以失败告终。所以，开创新事业只有一条路可以走
——倾其所能，全力以赴。
以下是在领导力方面的三个制胜原则：
第一，身居一线、竭尽所能。一般根据公司初期的收益或者盈利状况，对新的风险项目采取不同的投资规模。新项目在将来会取得成功，甚至有进一步发展壮大的可能，但是，对于经费的投入还是应当根据相关的研发以及营销情况采取不同的投资规模。
在人员选用方面也可以采取同样的思路：在企业内部选用最佳人选并委任负责人，你需要的是能把握全局的明星雇员；新公司资源有限，只有那些志同道合的人才会做到精简。
第二，慷慨陈辞、激励员工。公司初创阶段需要持续不断的激励。但激励不是高管们扯着嗓子喊几句口号而已。为了打破企业内部的保守习气，要不断打气，提振新公司的士气。
对于新公司而言，企业的组织结构至关重要。如果可能，可以直接向公司的首席执行官(CEO)汇报。
尽管存在风险，也要迎难而上，做出成绩。如果裹足不前，注定失败。最后结果即使败局已定，也要敢于承担责任，不要推诿。有时即使你信心满满也未必会心想事成。最终结果如大获全胜，那就同团队一起共享成功带来的喜悦。那时，感觉一定相当不错。
第三，稳扎稳打，步步为营。什么时候应给予新公司相当的自主管理权是没有定论的；自主管理是个反复的过程。但要记住：在整个过程中，给予新公司的自我管理权应该要比可能给予的多得多，而不是少得多。
这个度，犹如把自己的孩子送上大学念书。孩子靠自己读书，那就由他自己独立承担学习责任，不必为此费心。自然，你也不希望看到他学习成绩欠佳、中途退学或整天游手好闲、寻欢作乐。这样就开始了一个有施有受的游戏。开始，你会去学校看望孩子、常打电话问情况。以后，也时常会了解孩子的考试成绩、询问下都结交了哪些新朋友以及周末安排哪些活动之类。
当看起来都还不错时，你是不会对孩子存有什么疑虑的。但是，一旦收到校方关于孩子成绩下降之类的消息，你就会同过去一样，对孩子事事都要过问。
新公司的发展与此类似。在支持力度、监管以及微观管理方面需要把把握好尺度，力求面面俱到，保持平衡和有效约束。否则，新公司一旦发展到了极其需要外部监管时，那也只有替换新公司的领导，另选新人担任领导职务。
最后，希望你采取这样一个反复的过程来领导新公司，不断提高新公司的自我管理能力。选用工作热诚、发愤图强的人员，带领他们不断进取，在各个方面都伸出手来帮助他们，给予他们发展的空间。发展是伟大的，公司发展亦如此。没有比开创新的事业更令人喜悦和兴奋了。

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