文 | Philip Liu

经受了经济危机的洗礼后，中国经济和中国企业正以更稳健的步伐前进。
战略管理对于成长中的中国企业，其重要性是不言而喻的。现代竞争战略之父迈克尔·波特(Michael Porter)指出：在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式或隐式的竞争战略，这样也就要求企业必须有相应的战略管理。
罗兰·贝格国际管理咨询公司(Roland Berger Strategy Consultants)于1967年在欧洲大陆诞生，目前是全球顶级的战略管理咨询公司之一；自1984年进入中国市场以来，已在上海、北京、香港和台北开设了办事处，拥有200多名员工。
2010年，中国经济步入后危机时代。1月中旬，在位于南京西路的办公室，罗兰·贝格亚洲区总裁、大中华区总裁及执行合伙人常博逸先生，接受了《中经评论》的专访。

Q:    金融危机对罗兰·贝格大中华区的业务有无影响？
A:    2008年是风云变幻的一年。全球经济危机将世界范围内的企业和市场带入巨大的不确定性之中，中国企业也同样无法置身事外。有不少在中国的中外企业在遭到危机的冲击后寻求罗兰·贝格的战略咨询。罗兰·贝格凭借深厚的战略管理专业功底和出色的顾问团队，为他们提供应对和解决之道，帮助他们重树信心、安稳渡过危机。
2008年底，我们曾总结了“针对当前危机的三种情景预测”，并提出“对中国企业在未来18个月中如何应对危机的9点建议”，这些前瞻性的思考对于在华经营的企业都具有重要的指导意义。
2009年是充满挑战和机遇的一年。1月份罗兰·贝格的中国业务出现波折，发展放缓了。我们很快采取措施，优化了内部的运营流程，但并没有裁减人员。5月份开始业务重新回暖，仅仅汽车行业就做了很多新项目。

Q:    能否透露罗兰·贝格近年的经营业绩和未来的规划？
A:    过去三年内，我们在大中华区的公司规模扩大了一倍，收入翻了一番，平均年增长率超过了10%。这是我们在大中华区市场得以加速发展并取得领导地位的重要因素。通过为各行业的企业提供全面的，包括兼并与收购、企业重组等问题在内的管理解决方案和咨询服务，我们坚信罗兰·贝格在咨询行业中的领先地位将得到不断的巩固和加强，也坚信我们一定能够在中国和中国企业顺利迈入下一个发展阶段的过程中扮演重要的角色，因为“知识就是力量”。

Q:    对中国企业的国际化有哪些建议？
A:    现在大家都在谈国际化、全球化，但是很多人忘记了国际化始于你的国内市场。没有做本地冠军是不可能做全球冠军的。我给中国企业的忠告就是国际化需要时间，有的公司用了50甚至100年才走完这个历程。当然在中国事情都发展得比较快，中国企业也可能会以更快的速度完成国际化，但是这仍然需要时间。所以，如果要国际化，你必须要在本土有一个非常扎实的业务基础；第二，国际化不是一朝一夕的事情，你需要进行周密的规划和准备才能成功。
国际化不是一件时装，应该更多地是一种真实的需要，我们也非常关注究竟是哪些中国企业在目前的竞争环境下，真正具备这样的能力和意志，也有决心来实现国际化。
越来越多的中国企业在思考着如何走出去，很多中国企业开始参与到全球市场的竞争，通过并购等方式进入当地市场。但是，海外扩张并非容事，只有那些目标清晰、策略集中、有强大执行力和足够国际商业知识的公司才能收获到丰硕的果实。

Q:    为什么中国企业海外并购的结局大多不很美妙？现在是进行大规模海外并购的最佳时机吗？
A:    2004年联想收购了IBM的全球PC业务。虽然在收购之后，联想面临着经营困难，但我们不得不承认，正是通过收购IBM，联想这个国内的PC巨头正式登上国际舞台。联想通过自己的努力，成为全球第四大PC制造商，获得了世界的认可。
中国企业在国际化经营上的经验是欠缺的，对于多文化之间的冲突也并没有实际的操作经验，特别是当中国企业通过并购或者成立子公司等形式强势进入当地市场后，如何能够让子公司在自主经营的同时保持与总部的协调一致，如何让中国的经营理念与西方的经营理念融合，最终形成具有全球竞争力的企业管理文化，是大多数希望开拓海外市场的中国企业所面临的难题。
金融危机确实创造了机会，但是不能仅仅因为价格低廉，就把商业价值很低的商品买回家。就好像你去选购汽车，你不会因为汽车的价格便宜就去买，你会考虑汽车的性价比，考虑款式是否适合，是否是你需要的，最后才决定是否购买。
我们对于国内企业的海外收购提出三点建议：首先，企业应该根据自己的需要来决定是否进行收购，也就是必须明确为什么要收购这家公司；其次，需要有坚实的国内的业务基础；再次，还必须确保不能支付过高的收购价格。

Q:    评选最具全球竞争力中国企业的主要标准是什么？垄断性企业是否能进入榜单？
A:    随着高新技术的发展和全球经济一体化的加快，对战略管理的推崇促使中国企业管理观念和经营模式必然发生一系列变革。如何更好地理解竞争力和竞争力评价，就需要一套科学严谨的评价方法。
我们主要根据上市公司年报、各行业官方统计和第三方统计的企业经营数据及其它途径得到的可靠企业经营数据为基础，以定量指标为筛选标准。同时，遵循公开、真实、科学、权威的评选机制，运用罗兰·贝格公司制订的三大维度、八大标准等具有国际化特色的指标来进行考核。
三大维度主要考察企业的经营业绩表现、持续竞争能力和国际企业文化。八大标准指：整体经营业绩、海外拓展表现、生产采购能力、全球营销能力、国际人力资源、创新研发能力、品牌塑造能力和当地文化融合。
中国境内的民营企业、国营企业及其它优秀本土企业，只要符合这套标准就可以进入榜单。如中海油和中国中化集团公司就进入了2009年的前十名榜单。

Q:    越来越多的中国企业开始“走出去”，这是否意味着他们真的很“强”了？中国企业还有哪些方面需要提高？
A:    中国改革开放已进行了30多年，越来越多的中国企业逐渐形成规模，并涉足全球市场；在同行业中，中国企业也拥有了更多话语权。中国企业在规模上越来越国际化的同时，企业的管理模式尤其是创新能力，却远远没有跟上规模增长的脚步。面对全球化的商业节奏和竞争，中国企业需要从产品、服务、组织、流程等各个方面来创新，以获得在全球范围市场中长期可持续的优势地位。
中国企业往往对于分享存有保留，与外部资源的合作也是半遮半掩，很多时候表现得既不排斥也不积极。往往这些合作最终都不能够给企业带来实质性的创新思维和创新方案。同样，也很少有企业能够独立建立起一套完整的创新网络来获取各种外部的帮助。越来越多的企业发现，“独家村”式的经营模式已经无法适应快速变化的市场和残酷的市场竞争。
如何通过创新改变固有的模式并提升企业的整体水平，是新时代的出色企业面临的挑战。在创新管理方面，中国企业仍然需要向全球顶尖公司取经，从而提升自己在全球价值链中的位置。而这正是罗兰·贝格可以为他们提供的服务范围。

Q:    贵公司在跟本土企业做战略咨询时遇到的最大瓶颈是什么？是否会因文化差异出现“水土不服”？
A:    经过26年的发展，罗兰·贝格已成中国最大的战略咨询公司之一，业务涉及汽车、消费品、零售、医药、金融服务、电信和机械制造等行业。服务涵盖各个行业和功能领域，客户包括国有企业、民营企业、跨国公司、政府机构和国际组织。国内客户的业务量已超过在华总业务量的70%。
很多中国企业对“战略咨询”不够了解，我们需要让他们理解“战略咨询”的意义和业务范围。“战略”是CEO层面的事情，很多中国企业往往将不属于战略范畴的业务也交给战略咨询公司去做，这就需要我们与他们进行反复沟通和解释。
要想在世界任何地方成功地做好咨询，都必须用本土人才来为本地客户服务。我们非常注重本土化，拥有强有力的本土化团队。这些本土化人才本身就来自于中国、成长于中国。

Q:    你们曾为国有企业的“国退民进”做过战略咨询吗？国有企业改制中最棘手的问题是什么？
A:    企业必须改变其原有的“惰性”才能发展壮大。罗兰·贝格为很多国有企业做过战略咨询。国有企业改制中最难处理的是人力资源问题。很多改制和合并因为没有处理好人力资源问题而失败。
员工习惯了原来的做法，面对巨大的改变，需要承受很大的压力；他们特别担心遭到裁员，因此会有抵触情绪。我们在帮助企业做改制和合并方面的战略咨询时，总是尽量劝导企业不要裁减人员，尽最大可能保留原有的员工，企业要与员工进行充分的沟通，让他们理解改制和合并的目的，让他们知道改制和合并会给他们带来的好处。需要通过培训转变他们的观念并使他们获得新的技能，让他们在新企业中充分发挥才智和力量。

Q:    为什么很多中国民营企业难以持久？对民营企业家有什么建议？
A:    中国民营企业要想保持长久的发展动力，必须建立自己的发展战略。一些民营企业急功近利，他们看到某个产业热了就去投资；看到其它企业“走出去”，也急着进行海外投资。民营中小企业的国际化不可躁进，但形成成功模式后，以民营企业的体制，更可以快速适应多元变化的市场和竞争。
作为一名成功的企业家，必须具备战略眼光，为企业确立长远的发展方向，并且建立和维持好自己的工作网络(Network)，在团队管理、客户、供应商和经营业绩方面进行全面的协调和平衡(Balance)。

Q:    是否看好新能源的前景，目前国内很多地方都在发展太阳能光伏产业，这个产业是否过热了？
A:    我们看好新能源的前景。罗兰·贝格正在帮助山东东营经济开发区策划建设一个国际新能源产品及装备制造基地。
太阳能光伏产业确实存在一哄而起的过热现象。新能源包括传统能源之外的各种能源形式：如太阳能、地热能、风能、海洋能、生物质能和核聚变能等。我们希望不要只盯着太阳能光伏产业，也可以投资风能和其它清洁技术产业，相对传统能源，它们同样具备环保优势和经济优势。
罗兰·贝格看好电动汽车的发展远景。2009年中国已成为世界第一大汽车市场，中国的政策制定者正在为未来的电动交通奠定基础，新一代企业家也已经准备好涉足环保汽车领域。比亚迪(BYD)就是中国新能源汽车企业的代表。
发展新能源的目的无非是为了节约能源和保护环境，企业应尽量节约使用传统能源，避免在生产过程中对环境造成污染和破坏。

Q:    当前房地产是否出现了“泡沫”？在政策压力下会不会暴跌？
A:    房地产价格确实出现过高的问题。最近出台了一些针对房地产的政策，短期看对房价会有影响。但从长远来看，北京、上海这样一线大城市房价还会平稳上升，中间可能会有起伏，但不会出现暴跌。中国房地产业未来的发展方向是产品标准化体系的建设，这将大大提高房地产的品质、缩短建设周期和简化管理流程。

Q:    如何看待中国经济在金融危机中的表现和未来的成长？
A:    我们已看到中国经济复苏的积极趋势，但仍面临着很多挑战，金融危机暴露了中国经济长期存在的结构性问题，因此急需变革——从出口导向型向内需型转变，从制造业向服务业升级，还有技术创新和发展农村经济等等。
中国以“世界工厂”闻名于世，但越南可能会因其更低廉的劳动力成本而取代中国，成为下一个“世界工厂”。未来30年，中国政府和企业需要探索一条更具有可持续发展前景的道路，以确保实现持续的增长。

Q:    作为亚洲区和大中华区的CEO是怎样领导企业应对各种问题和危机的？
A:    作为企业的决策者，必须具备三种基本的素质：第一要有耐心(Patience)，在困难的时候要有忍耐力，要能坚持下去；第二要有雄心魄力(Aggressive)，在关键的时刻要敢于决策，当机立断；第三要具备长远的眼光(Long-term view)，我们帮助企业做战略咨询，战略就是深谋远虑地进行谋划。CEO就是要运用这三者，在客户、经营业绩、团队、内部管理方面进行全面的协调和平衡(Balance)。
CEO就像远洋轮船上的船长，他的职责就是引领企业沿着正确的航线，乘风破浪，勇往直前——在经历无数大风大浪和暗礁险滩的考验后，顺利抵达彼岸。
当然，解决各种问题和危机，仅仅依靠CEO一个人的努力还不够，需要发挥整个团队和员工的作用。企业需要设置高标准来激励自身不断自我突破，有时甚至需要一些苛刻的挑战来激发员工和组织的潜在能量。面对这些挑战，需要所有员工的创造性努力并不断付诸实践。(Mrs Sunny Cao 对本文的采访写作有较大贡献)

常博逸(Charles-Edouard Bouee)

法国籍，罗兰·贝格亚洲区总裁、大中华区总裁及执行合伙人。专长金融服务/私募股权/公共设施和能源。哈佛商学院 MBA, Ecole Centrale Paris(法国)硕士。拥有20年以上专业的咨询业和银行业经验。
2001年至2006年，在罗兰·贝格巴黎办公室担任资深合伙人，主要负责金融及私募股权。在加入罗兰·贝格前，1997年至2001年期间他曾担任另一知名战略咨询公司副总裁。常博逸先生的职业生涯始于他在法国兴业银行巴黎及伦敦地区担任投资银行专家(主要负责兼并与收购以及企业理财)。他曾经参与的战略、并购以及大型绩效改进项目遍布欧洲、中东、美洲以及亚洲地区。